Die Entwicklung und Förderung von Talenten sind wichtige Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen und gehören deshalb auch auf die Agenda des Verwaltungsrats. Wer sich rechtzeitig mit einer internen Talentstrategie auseinandersetzt, ist für den zukünftigen Personalbedarf gut gerüstet.
Was können Verwaltungsratpräsidenten tun, wenn absehbar ist, dass ihr Finanzchef Ende des Jahres in den Ruhestand tritt? Noch bevor der Rekrutierungsprozess für eine Nachfolge eingeleitet wird, sollten im ersten Schritt die wichtigsten Grundsatzfragen diskutiert werden, wie zum Beispiel: Welche Anforderungen muss der neue CFO erfüllen? Was für eine Persönlichkeit passt in die Geschäftsleitung? Käme auch ein interner Kandidat in Frage?
Wie wichtig die Auseinandersetzung mit dem Thema Talentstrategie ist, das zeigt eine Umfrage des swissVR Monitor unter 420 Verwaltungsräten in der Schweiz. Demnach ist der regelmässige Austausch über personalpolitische Fragen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, wenn VR ihre Unternehmen personell zukunftsfähig aufstellen. Die überwiegende Mehrheit der VR-Mitglieder sieht das eigene Unternehmen für die Herausforderungen des Talentmanagements jedoch gut gerüstet.
Dieser Optimismus ist bemerkenswert, wenn man bedenkt, dass Unternehmen vor grossen Herausforderungen stehen: dem allgegenwärtigen Fachkräftemangel, dem demografischen Wandel, der zunehmenden Alterung und der Notwendigkeit, das eigene Personal aufgrund des technologischen Fortschritts weiterzuentwickeln. Daraus ergeben sich Risiken, die jeder VR für das eigene Unternehmen identifizieren und abschätzen sollte. Jedoch sind es in der Realität nur wenige Verwaltungsräte, der eine Talentmanagementstrategie formulieren und die Erreichung der darin formulierten Ziele regelmässig prüfen. Dies könnte daran liegen, dass der VR zwar Grundsatzfragen zum Talentmanagement diskutiert, entsprechende Strategien und Massnahmen jedoch auf Ebene der Geschäftsleitung oder der Human Resources formuliert und umgesetzt werden.
Eine Talentstrategie sollte die Grundsätze für das Talentmanagement und insbesondere für die Förderung von Führungsnachwuchs formulieren. Ein wichtiges Ziel einer solchen Strategie ist es daher, die Kompetenzen der Mitarbeitenden im Unternehmen weiterzuentwickeln. Dabei wünschen sich VR vor allem, dass die Eigenverantwortung, das unternehmerische Denken sowie die digitalen und technologischen Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden gestärkt werden. Dafür müssen Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, diese Kompetenzen auszubauen, und es braucht eine Unternehmenskultur, welche dies fordert und fördert. Einige Fähigkeiten, wie digitale und technologische Kompetenzen, können in entsprechenden Weiterbildungen vermittelt werden.
Aus der eingangs erwähnten Umfrage geht ausserdem hervor, dass Verwaltungsräte in der Geschäftsleitung künftig mehr auf Diversität und Vielfalt setzen und öfter interne Talente für Führungspositionen rekrutieren möchten. In diesem Zusammenhang gilt es den Blick zu weiten – auch in die eigene Organisation hinein – und bei der Rekrutierung neue Wege zu gehen. Würde man sich am swissVR Monitor orientieren, dann stünden bei den wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft Kommunikationsfähigkeit, Überzeugungskraft und strategisches Denken im Stelleninserat für den neuen CFO. Diese Fähigkeiten werden in vielen Studien intensiv diskutiert: Sie sind essenziell, wenn es darum geht, die eigenen Mitarbeitenden zu führen und andere Hierarchieebenen respektive Stakeholder zu managen. Weitaus seltener werden die fachlichen Kompetenzen genannt, da diese vorausgesetzt werden.
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